Margen unter Druck, Vertrieb oft reaktiv. Systematische Steuerung von Kundensegmenten und Außendienst selten vorhanden.
Der deutsche Großhandel ist mit einem Jahresumsatz von rund 1,7 Billionen Euro und 1,9 Millionen Arbeitsplätzen eine der tragenden Säulen der Volkswirtschaft. Und dennoch: Die Stimmung ist auf einem Tiefpunkt. Bei mehr als der Hälfte der deutschen Großhändler ist der Umsatz 2025 zurückgegangen. Für 2026 prognostiziert der BGA lediglich ein Mini-Wachstum von 0,7 Prozent.
Die Ursachen sind strukturell und vielschichtig: Margen werden von beiden Seiten der Wertschöpfungskette eingequetscht — steigende Einkaufspreise auf der einen, preisbewusstere Abnehmer auf der anderen Seite. Geopolitische Unsicherheiten belasten Lieferketten. Der Wettbewerb verschärft sich durch Direktvermarktung von Herstellern und digitale Plattformen. Was in diesem Umfeld den Unterschied macht, ist nicht das Sortiment — sondern wie strukturiert Vertrieb und Kundensegmentierung betrieben werden.
Wer welchen Kunden wie oft besucht, hängt von der persönlichen Einschätzung jedes Außendienstmitarbeiters ab — nicht von einer systematischen Priorisierungslogik. A-Kunden bekommen nicht mehr Aufmerksamkeit als C-Kunden.
Bestellungen werden entgegengenommen, Anfragen bearbeitet. Aber kein systematisches Durcharbeiten des Kundenstamms auf Potenzial, Rückgang oder Abwanderungsrisiko. Wer weniger bestellt, fällt auf — aber zu spät.
Viele Großhändler kennen ihre A-, B- und C-Kunden grob — aber die wenigsten haben daraus eine differenzierte Bearbeitungsstrategie abgeleitet. Gleiche Ressourcen für alle bedeutet: zu viel für die Kleinen, zu wenig für die Großen.
Wachstum entsteht fast ausschließlich aus dem Bestand. Neukunden entstehen durch Empfehlung oder Zufall — nicht durch einen aktiven Akquisitionsprozess mit klarer Logik.
Auftragserfassung, Reklamationsbearbeitung, administrative Nacharbeit — der Anteil aktiver Verkaufszeit liegt im Großhandel oft unter 30 Prozent. KI und Automation könnten hier direkt Kapazität freisetzen, werden aber kaum eingesetzt.
Wir definieren klare A/B/C-Kriterien auf Basis von Umsatz, Potenzial und strategischer Bedeutung — und leiten daraus differenzierte Bearbeitungsmodelle ab: Wer bekommt welche Besuchsfrequenz, welche Angebote, welchen Service-Level?
Wir schaffen eine Logik, nach der Außendienstkapazität auf Kunden mit dem höchsten Hebel konzentriert wird — statt gleichmäßig über alle verteilt zu werden.
Rückgangsfrühindikatoren, Cross-Selling-Logiken und systematische Jahresgespräche — wir bauen den Prozess, der Bestandspotenzial strukturiert hebt, bevor Kunden zur Konkurrenz wechseln.
KI-gestützte Besuchsvorbereitung, automatisierte Auftragserfassung, intelligente Priorisierungslisten — wir identifizieren die Use Cases, die im Großhandels-Vertrieb echten Zeitgewinn bringen, und begleiten die Einführung praxisnah.
Mehr Umsatz aus dem vorhandenen Kundenstamm. Wer die richtigen Kunden mit der richtigen Intensität bearbeitet, braucht keine neuen Ressourcen — sondern eine bessere Verteilung der vorhandenen.
Frühzeitige Erkennung von Abwanderungsrisiken. Strukturierte Kundendaten und klare Warnsignale machen es möglich, gefährdete Accounts zu adressieren, bevor die Bestellung ausbleibt.
Höhere Active Selling Time im Außendienst. Durch Automation von Nicht-Vertriebs-Aufgaben steigt der Anteil echter Verkaufszeit — bei gleichem Personalbestand.
Planbarerer Forecast für bessere Disposition. Eine funktionierende Pipeline-Logik verbindet Vertriebsaktivitäten mit Umsatzerwartungen — und gibt Einkauf, Logistik und Geschäftsführung eine belastbarere Grundlage.
Wachstumsfähigkeit trotz Margendruck. Ein strukturierter Vertrieb fokussiert Ressourcen auf Kunden und Segmente mit der besten Marge — statt alle gleich zu behandeln und überall Marge zu verlieren.
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