B2B-Vertrieb ist unter Hochschulabsolventen keine bevorzugte Karriereoption. Das belegt eine Studie der Universität Mannheim auf Basis von Studierendenbefragungen und der Textanalyse von über 11.000 Stellenanzeigen. Die Konsequenz für Vertriebsleiter ist unmittelbar: Wer im Wettbewerb um Talente verliert oder strukturell weniger Nachwuchs rekrutiert, muss denselben Umsatz mit weniger und schlechter vorbereiteten Mitarbeitern erwirtschaften — es sei denn, die vorhandenen Mitarbeiter werden systematisch besser.

1. Der Befund

Forscher der Universität Mannheim untersuchten, warum B2B-Vertrieb als Karriere unter Studierenden so wenig Zuspruch findet. Die Studie kombinierte qualitative Experteninterviews mit Vertriebsleitern, Fokusgruppen mit Studierenden, eine quantitative Befragung sowie eine Textanalyse von 11.624 veröffentlichten Stellenanzeigen.

Das Ergebnis ist eindeutig: B2B-Vertrieb verliert den Vergleich mit alternativen Karriereoptionen in mehreren zentralen Dimensionen. Alternative Berufsfelder werden als überlegen wahrgenommen hinsichtlich sozialem Prestige, Möglichkeiten zur Teamarbeit, kreativen Tätigkeiten, persönlicher Weiterentwicklung und der Möglichkeit, einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Besonders ausgeprägt ist das Prestigedefizit in Deutschland.

Das Besondere an diesem Befund: Die negativen Einstellungen gegenüber dem B2B-Vertrieb beruhen nach Einschätzung der Autoren überwiegend auf Fehlwahrnehmungen. Studierende unterschätzen systematisch den tatsächlichen Grad an Unabhängigkeit, Teamarbeit und Entwicklungsmöglichkeiten, den eine Vertriebskarriere bietet. Die Realität des Berufs ist besser als das Image.

2. Die Recruiting-Kommunikation verstärkt das Problem

Die aktuelle Arbeitsmarktkommunikation der Unternehmen — analysiert anhand von über 11.000 Stellenanzeigen — betont vorrangig extrinsische Anreize wie Gehalt und Firmenwagen. Die zentralen Berufswahlmotive der Studierenden sind jedoch intrinsischer und sozialer Natur: Unabhängigkeit, Teamarbeit, persönliche Entwicklung.

Diese Diskrepanz zwischen dem, was Unternehmen kommunizieren, und dem, was Bewerber suchen, ist besonders ausgeprägt bei Frauen und deutet nach Einschätzung der Autoren auf einen strukturellen Gender-Bias im Recruiting hin.

3. Was das für Vertriebsleiter bedeutet

Der Nachwuchsmangel im B2B-Vertrieb ist kein vorübergehendes Phänomen. Er ist das Ergebnis eines strukturellen Imageproblems, das sich über Jahre aufgebaut hat und durch falsch ausgerichtete Recruiting-Kommunikation verstärkt wird.

Die direkte operative Konsequenz: Vertriebsorganisationen, die weniger geeigneten Nachwuchs rekrutieren, haben zwei Stellhebel. Der erste ist Recruiting-Kommunikation und Employer Branding — die Studie zeigt, dass das Image korrigierbar ist. Der zweite Hebel — und der unmittelbar wirksamere — ist die Produktivität der vorhandenen Mitarbeiter.

Wenn weniger qualifizierte Köpfe in den Vertrieb nachkommen, muss jeder vorhandene Kopf systematisch mehr leisten. Das ist keine motivatorische Aussage. Es ist eine arithmetische: Gleicher Umsatz, weniger Mitarbeiter, gleiche Ergebniserwartung ergibt zwangsläufig einen höheren erforderlichen Umsatz pro Kopf. Dieser Anstieg entsteht nicht durch Druck. Er entsteht durch bessere Methodik, bessere Strukturen und bessere Unterstützung.

Vertriebsorganisationen, die auf Einzelkönner statt auf Systeme setzen, sind strukturell anfällig — unabhängig davon, wie gut diese Einzelkönner sind.

4. Die strukturelle Konsequenz

Die Antwort auf den Nachwuchsmangel liegt nicht nur im Recruiting, sondern in der Fähigkeit, aus jedem vorhandenen Vertriebsmitarbeiter systematisch mehr herauszuholen. Das erfordert drei Dinge gleichzeitig:

  • Eine gemeinsame Methodik, die unabhängig von Einzelpersonen funktioniert und Neueinsteigern schneller zur Produktivität verhilft.
  • Strukturen, die aktive Verkaufszeit maximieren und administrative Belastung reduzieren — denn wer 30–35% seiner Arbeitszeit tatsächlich im Kundenkontakt verbringt, hat erhebliches strukturelles Potenzial nach oben.
  • Eine Steuerungslogik, die Umsatz pro Kopf als zentrale Kennzahl behandelt und nicht nur Gesamtumsatz oder Aktivitätsvolumen.

Vertriebsorganisationen, die heute in diese drei Bereiche investieren, bauen eine Grundlage auf, die auch dann trägt, wenn der Wettbewerb um Talente weiter zunimmt. Wer diese Investition aufschiebt, wird den Rückstand schwerer aufholen — weil er gleichzeitig im Recruiting und in der Produktivität hinterherläuft.

Quellenhinweis: Alle inhaltlichen Bezüge stammen aus „Den Wettbewerb um Vertriebstalente gewinnen: Maßnahmen zur Stärkung der Positionierung des B2B-Vertriebs auf dem Arbeitsmarkt", IMU Research Insights #076, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Aline Lanzrath M.Sc., Dr. Robin-Christopher Ruhnau, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim, 2021. Das IMU der Universität Mannheim ist nicht mit metodic GmbH assoziiert.